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加强中储粮直属企业财务管理工作 发挥财务管理核心作用

时间:2019-9-17 15:35:46 点击:

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? ?中储粮集团公司在经营发展过程中,逐步建立了以“稳健、效率、发展”为目标的集团化财务管控模式??????????????????????????????????????????????????????????????。为确保集团公司集团化财务管控落地,河南分公司对财务工作进行了定位,要求必须围绕“一个目标、两个重点、三个环节”开展财务工作,“一个目标”支持和服务价值创造;“两个重点”资金和成本;“三个环节”,即预算、核算和决算,抓住重点、突出亮点,将该做的事按规矩做好??????????????????????????????????????????????????????????????。

直属企业要在市场竞争日益激烈的情况下又好又快地发展,需要结合实际,深入实施企业财务管理,提高财务管理穿透力,发挥财务管理的核心作用——价值创造??????????????????????????????????????????????????????????????。如何发挥财务管理的核心作用,提高经济效益,对直属企业来说任重道远。对于财务管理的价值创造,主要作用在财务人员。

一、保护资产安全支持价值创造

中储粮是党中央、国务院组建的国有企业,保证资产的稳定和安全是中储粮人应有的责任。维护资产的安全,主要是维护实物资产的安全和所有权的有效。对于以实物形态存在的资产,要保证资产数量的真实完整;对于中央储备粮粮油的保管,不仅要保证数量的真实,还要保证质量的完好,控制保管过程中的损耗也是必要的;对于固定资产,特别是机械设备,应结合包仓制落实使用责任,延缓磨损报废等。对于以权利形式存在的资产,如债权资产,目前已经禁止赊销预付,但是对于以前年度的债权资产,需要与各部门结合制定科学合理的回款政策,落实债权清收责任,加快回收,保证“两金”回收率。

保护资产安全,是守护企业价值最基本的方式,是支持价值创造的基础。保持资产的流动性是财务人员保持企业价值和创造价值的又一方面。虽然大量的货币资金体现了最佳的流动性,但是也说明了货币资金的机会成本变大,没有合理得到运营。在日常业务正常运营的同时,应当及时足额上存资金,保证资金上存率,争取更多的利差所得,这就需要财务人员敏锐的职业判断和高度的责任心,保证企业资产维持高效能运转,实现资产由“管住”向“管好”转变,实现国有资产保值增值。

二、向资金管理要价值创造

直属企业从事政策性粮油的收购、储存、销售以及相关业务,大多数管理者认为资金及贷款利息都与企业的效益无关,致使企业资金成本观念淡化。但是,随着轮换业务先销后购的展开和政策性贷款利息的结余,直属企业的资金管理就需要从资金存量要少、收购成本要低、加快资金周转等方面向资金管理要效益。

盘活存量资金。以集团公司资金管理中心为平台,严格银行账户和收支两条线管理,加强过程监控,严禁赊销预付,进行封闭运行管理。在保障资金运行的同时,应主动进行事前预测和管理,实现“日预算、日归集、零余额”的资金管理要求,对资金结算和流向实行在线即时监控,及时预警。通过上存资金形成利差收益,为企业创收价值。

管好收购资金。直属企业采取“以业务为先导,规模控制”的方式进行贷款,切实把控资金入口。坚持收购资金“一次审批、分次承贷、贷前报备、网银结算、库贷挂钩”的闭环管理,确保管住用好。

用好维修资金。为了保证粮食安全,直属企业要保证储存条件的适宜,进行适时的仓房维修。仓房维修资金由企业的自有资金和财政补助资金构成。对于财政补助的资金直属企业应设立维修改造资金专项账户,规范补助资金使用,确保资金切实发挥效益。

三、强化预算管理实现价值管控

直属企业根据对总体发展规划和年度经营状况的预测,制定年度财务预算。结合各科室的具体工作和上报的需要开支项目,对全库的成本费用进行分解,明确管理和控制权限。切实做到先预算后开支,有预算不超支,无预算不开支。通过精益化预算管理,结合直属企业的具体情况采取不同的费用管控措施,实现价值管控。

(一)费用定额管理

成本管控是财务人员为直属企业创造价值的重要方法,在直属企业施行标准定额费用管理,采取总额控制和分项管控、绝对定额与相对定额、历史水平与管理需要、定额与预算相结合的办法,按照直属企业资产状况,进行差异化管控,采取绝对定额分等级、相对定额同标准的原则,对可控费用分库下达耗用标准,用定额判定费用发生的合理性,达到定额控制预算、预算执行控制的目的。定额费用管理是费用预测、决策、核算、分析、分配的主要依据,是费用控制工作的重中之重。

(二)标准化管理

标准化工作是企业管理的基本要求,是企业正常运行的基本保证,可促使企业经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化,是费用控制工作的基础。在费用控制过程中,下面两项标准化极为重要。

预算管理标准化。围绕“集团化、标准化、抓落实”的管理要求,形成以全员参与为基础,以分公司—直属企业—各部门为架构,分工明确、责任清晰的预算管理组织体系;完善以预算指标为基础,以业务环节为导向,以细化分解为目标的标准化工作流程;建立以预算目标为基础,以预算执行、反馈和考核为手段的激励约束机制,真正落实责任,实现预算闭环管理。

财务核算标准化。制定统一的核算方法规范,有效进行核算过程控制。直属企业应根据核算方法要求结合企业的实际情况,制定费用数据的采集过程,明细数据报送人和核算人员的责任,做到成本数据按时报送、及时入账,数据便于传输,实现信息共享。对于成本费用的书面文件,实现公文格式管理,统一表头,形成统一的成本费用计算图表格式,做到费用核算结果准确无误。

四、加强业务财务融合助力价值创造

财务管理属于企业全面、综合的管理活动,与企业各项业务活动有着非常密切的联系。企业财务信息的准确性和可控制性,有赖于业务执行的合规性。但业务部门对于财务政策的要求和严肃性缺乏足够的认识,可能为企业运营与财务管理带来隐患和潜在的风险。因此,要确保财务信息的准确性和可控制性,必须将财务视角延伸到业务前端,实现有效的业务财务融合。财务部门应选择主动融合的态度,如果财务不主动融合到业务中,财务管理工作就无法适应企业经营管理核心地位的要求,无法通过资源的配置和使用为企业创造价值,也就无法承担起企业综合效益的提高和可持续发展的重要使命,最后财务管理可能会被边缘化,甚至丧失财务管理的存在性。财务人员应摆脱财务与业务“两张皮”的困局,财务人员应该主动从业务角度看问题、推工作、建规章、立制度,为企业价值创造助推加力。

五、严格内控执行保护企业价值

企业的长远运营离不开内控制度,内控制度是企业的生存环境,是其赖以生存的土壤,企业良好的内控环境可以促进企业更好地发展。

内控制度的建立和有效实施是做好内控必不可少的因素,企业内控制度的建立要结合企业所处的发展阶段进行制定,不可能一次成型永不改变。内控制度的建立就是企业财务人员保证企业价值的一种体现,良好的内控机制可以保证会计信息的真实性,可以保证企业资产的完整性,可以保证企业运营的顺利进行,为保证企业战略目标的实现奠定基础。

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作者:易代网 www.163daixie.com 来源:网络
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